随着我国经济的不断增长，居民家庭财富的日益积累，财富管理需求也迫切突显，为商业银行开展财富管理创造了良好条件，而利率市场化加速推进更将催生财富管理业务：2012 年我国利率市场化重启，在2013 年被继续纳入经济体制改革的重要方面,2014年年初“两会”以来，利率市场化更是加速步伐进一步深化，商业银行依靠利差收入的盈利模式难以为继。而进入2017年后，以财富管理业务为主要代表的金融服务产品、金融服务方式的创新，已经成为多数金融机构调整、转型的发展方向。
财富管理是指以客户为中心，设计出一套全面的财务规划，通过向客户提供现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务，将客户的资产、负债、流动性进行管理，以满足客户不同阶段的财务需求，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。 财富管理范围包括: 现金储蓄及管理、债务管理、个人风险管理、保险计划、投资组合管理、退休计划及遗产安排。
而与其它行业一样，财富管理也经历了三个发展阶段：以产品为中心的阶段，以销售为中心的阶段和以客户为中心的阶段。
（一）以产品为中心的阶段
在20 世纪80 年代的早期，现代理财服务业开始进入以产品为中心的阶段。理财顾问的工作十分简单，业务发展令人惊喜，其主要原因就在于产品具有诱人的收益。对于理财顾问来说，最有效的市场营销战略就是强调经济收益。顾问们使用各种图表以突出自己的产品和服务所能带来的经济收益，醒目的数字让人心动，大多数潜在客户难以抵挡得住诱惑。
（二）以销售为中心的阶段
在第二个阶段，激烈的竞争促使行业拼命寻找新的客户。聪明的竞争者开始注重销售和分销，几乎一夜之间出现了很多共同基金，理财服务进入了大众市场。在以销售为中心的阶段，销售人员起主导作用。有前瞻意识的营销人员关注交易，运用专业技术进行产品特点和业绩的比较，通过提供畅销产品获得市场更大的份额。
（三）以客户为中心的阶段
随着理财市场的不断扩张，供给量增加、市场竞争加剧和新科技的出现使理财价格不断下降，分销渠道开始堵塞，存货堆积，利润下滑。因此，重点转向以客户需求为中心。只有当理财顾问展示出能为产品带来增值的能力时，消费者才会愿意购买该产品，这也是在当今成熟的金融市场中，理财顾问提供资产配置和投资管理服务的原因。他们事实上免费提供产品，对自己的建议和随后的服务收费。也正是在这个市场状态下，理财服务领域出现了“全面财富管理”这个新的概念。美国阿桑特资本管理有限公司的总裁认为，全面财富管理模式就是成为客户的“私人首席财务官”。
结合我国实际情况，以前，国内对金融理财服务仅局限于储蓄、代收代付等简单业务。但是，随着国民财富的增长和金融市场发展，个财富管理在20 世纪90 年代开始出现，并获得快速发展，经历了期初萌芽( 1995 ～ 1999 年) 、概念形成( 1999 ～ 2004 年) 、产品创新( 2005 年后) 三个明显的发展阶段。而各行财富管理的具体经营模式，按其发展的路径又可分为以下五种：
持牌经营的总分部专业化模式（工行）
私人银行部定位为总行直属机构（总行一级部室级） ， 对内参照总行一级部室管理， 对外作为总行经营性直属机构运作。实行相对独立的管理模式， 业务单独核算， 在授权范围内开展私人银行业务。
总行主导管理推进、分行主导业务发展模式（建行）
私人银行部在总分行均为一级部室，总行重点负责业务组织管理， 主要依托各分行进行业务拓展和客户服务。
（三）总行二级部建制、分行一级部独立的服务网点拓展模式（中行、招行）
两家行均在总行个人金融部下设私人银行二级部统一管理推进，分行设立一级部实施管理推进职能， 并利用独立的私人银行服务网点和专职队伍开展直接营销。
（四）中外资合作推进模式（中信银行）
总行设立私人银行部（准一级部室） 负责全行35家分行业务推动，下设北京、上海和深圳3家独立核算的分部专业经营。积极探索与西班牙国民银行以股权划分形式建立独立的私人银行公司。
（五）事业部制（民生银行）
成立之初就着眼于成为新的利润增长点， 从最初的事业部模式到后来实施的矩阵式管理， 私人银行的发展始终面临管理者与行内文化磨合、缺乏行内各部门的有效支撑等诸多困难。
这几种模式，各有利弊，但为我国财富管理的发展的探索，为他行借鉴创新提供了有益的借鉴。但是，即使是产品创新阶段，金融机构开始尝试为客户提供产品，且产品逐步丰富，开始为客户进行投资理财服务，开始重视理财品牌打造，但总体上较多还停留在品牌包装和概念推广阶段，总体上与国外真正意义上的财富管理服务还有相当大的差距。
因此，我国财富管理的健康、可持续发展，让国民财富由“储蓄账户”转向“投资理财账户”仍然需要各方的共同努力。对此，提出几点建议：
（一）完善市场细分
市场需求是开展财富管理业务的根源。国内商业银行要在激烈的财富管理市场竞争中，与其他银行、证券公司以及第三方机构抗衡就必须逐步完善市场细分模式，并且将这种理念践行到具体的服务方式中。在产品的设计与营销上突破创新，打破目前严重的产品同质化。
（二）加强客户资源管理建设
客户是商业银行开展财富管理业务的关键与保证。寻求、挖掘客户是开展业务的起点，而客户资源的管理更为重要。商业银行要充分利用好其客户优势，设立专门的客户经理，对客户信息档案做好梳理与保存。并加强客户的维护工作，定期进行客户回访，把客户的流失降低到最低程度。善于运用互联网技术对客户进行信息数据挖掘，不断加强客户管理建设。
（三） 改变组织内部管理机制结构
商业银行应该逐步由传统的纵向行政管理向横向的企业化管理模式转变。缩短内部人员管理链条，进而不断提升管理的效率。改变组织内部管理结构，实现营销人员与研发人员的衔接。
（四）加强风险管理
在改变组织结构、细分市场、客户管理的基础上，商业银行也要不断加强风险的管理与控制。要建立一整套风险管理系统，运用信息技术建立智能化风险预警机制，设计完整的处理程序能够对资产质量情况、执行风险管理规章制度的情况进行定期的评估，建立健全内控机制，保证财富管理业务健康平稳发展。
（五）加大资源投入
资源投入主要包括费用与科技投入。费用投入主要用于保证客户能够按照承诺享受到增值服务; 科技投入主要用于产品的研发设计、品牌建设以及对风险的管控上，设计独特的产品并且利用各种技术将其推广到市场，同时降低风险。
在竞争愈发激烈的金融市场中，只有认清全面财富管理市场的发展脉络和核心，正确实施财富管理的战略，才能真正获得盈利能力和发展潜力。财富管理，任重而道远，需要我们的共同努力。（本文作者：郑州市市区农村信用合作联社 刘璐）
